站队的学问
    这是企业政治中的一个微妙体验。一个人在组织中的地位取决于“距离”。位置、资历和老板的个人交情、对别人的影响程度、在组织中发言的活跃程度等，往往是测定这种距离的要素，人们在这种既定的距离中维持一种平衡。新来者要暗中揣摩这个距离从而得到组织的认可。一旦换了新的老板，原有的平衡被打破、新的平衡还没有建立的时候，站队就非常关键，如果此时站错队，可能再也没有改错的机会了。站队有时侯是身不由己，有时侯又须眼疾手快。通常上层的缝隙一出现，下面就立刻开始自动站队。
    接班人问题
    选择接班人，家族企业是一脉相承；国有企业是上级主管单位任命；民营企业按理说应该把位置给那些最有能力的人，但公司内的问题盘根错节，纠缠就就难以避免，因此“接班人”问题就变得很“政治化”。
    在下述的“以退为进”故事中，已不仅仅是接班人问题这么简单。“接班人”是老板与政府部门斡旋的一部棋，是他寻找最佳利益均衡点的一试验，是他完成下一步利益重组的一个过渡。
    看上去最公平的选择接班人的方式是“赛马中相马”，先圈定几个相对中意的候选人，分别委以重任，暗中观察其行事风格，从各个层面来考察他是否具备一个领导者必需的素质，然后在合适的时机敲定接班人。这样选定的接班人一般比较能服众，因为他曾带领人马攻城略地并有一定业绩，而且跟随企业一起成长起来，认同企业的价值观和行为方式。不过考察一个人是否具有领导者的能力，需要花费较长时间，董事会和高层管理者要从长计议。而且，选人不是选机器，熟优熟劣并无一定之规，到后来结果不是各有千秋、难以割舍，就是不同的举荐人好恶不一。各候选人之间也极易有“既生瑜，何生亮”的负起之举，各自的属下更易敌对严重。人为造成的人际隔阂，埋就日后企业高层人事震荡的导火索。
    杰克.韦尔奇在挑选GE的接班人时就曾遇到这样的问题。虽然他极力避免对每一位候选者造成伤害，但是最终三位候选人中“落榜”的两位还是离开了GE。广为流传的联想“赛马”过程与此类似，只是结局不同。杨广庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。有人评价说这是以人来决定公司命运，并非明智之举。但运作公司很多时候就是需要依人定事，稳住大局，避免更大动荡。
    另一种未被注意的较量，发生在接班人选定之后。一家民营公司的老板选定了自己非常信任的人作为接班人。但是不到一年，该接班人突然失宠，撤职命令一宣布，保安即刻监视他收拾东西走人。据说原因是这位接班人“太着急”，擅做主张，做出了种种令老板不舒服的事情。
    以退为进
    一家家电企业的前任总经理重出江湖，罢免了他亲自任命的总经理，同时废止了后者上任之后的“新政”。半年前，这位老总对外宣布退到二线做董事长，不在干涉企业的具体经营问题。而今他的复出无疑证明了半年前的所谓功成身退只是临时静观的另一种修辞而已。一旦事态发展要超出自己的控制，他就会毫不犹豫地走到前台。
    这家大型国有企业，正是这位老总用了20年时间将其从一个街道小厂发展为行业龙头的。他的个人风格也给这家企业打上了深深的烙印。
    而作为一个年轻的企业家，被“废掉”的接班人有着自己的思路和考虑。他酝酿将公司总部迁往上海，因为几乎与这个内地城市融为一体的企业在获得新观念、新思想方面始终要比地处沿海城市的竞争对手慢上半拍，因此，他希望总部搬迁能够为公司带来新鲜的空气和血液。但该企业对当地城市贡献太多，可以说是这个城市的稳定器。因此，在前任的眼中，接班人的做法太过激进，总部搬迁不是一厢情愿的事，与当地市政府甚至省政府的关系在现阶段是重中之重，怎能轻举妄动？显然，在处理复杂问题尤其是政府关系时，接班人就缺少了政治头脑和大局观。
    这位老江湖更上心的其实还有更重要的问题：引进战略投资者，同时实现管理层持股。这无疑是更深层次上的机制调整和利益重组，某种意义上说这场游戏并不比他20多年的艰苦奋斗轻松多少。对他而言，这又是一个不容错过的机会：如果在游戏结束前就出局的话，他将不会得到任何实质性的东西，哪怕是他直接促成了这个游戏。因此，他采用了以退为进的办法：自已先后退半步，待局面发生变化时则可以变被动为主动，重新得到政府的信任并再度控制公司，得以完成这个更有挑战性的游戏。
    上任三把火
    某公司新任CEO一上任就开始着力清除前任留下的种种痕迹：提拔新人，制定新的市场战略，选择新的合作伙伴，投入资金推出新的企业形象，当然最重要的是重新制订公司的愿景目标。身边几个比较接近的人都知趣地不提前任的事情，以免刺激正处于“影响的焦虑”中的“新官”。
    之所以烧了这么多把火，最关健问题是声誉卓越的前任对公司的影响实在太大了：员工们在怀念离去的前任时不自觉地在拿“新官”和他作比较，公司策略发生变动时总是被外界拿来和前任的思路进行对比，高层开会大部分的业务思路还是沿着前任的方向走，公司在公众心目中的形象代言人仍旧是前任老总。极度郁闷的新CEO为了走出老CEO的阴影，第一把火自然就是要塑造自已的权威和形象。但应注意的是这个过程要渐进而巧妙，毕竟自已是前任一手提携上来的。