很少有哪个企业家会无所顾忌地公开谈论公司内部的政治。但你以为他们的头脑中整天转悠的就是他们嘴上经常说的那些战略、执行等东西吗？其实他们中的大多数在治理公司几年后都惊觉自己经常翻阅，而且真正能掩卷沉思的往往是政治类书籍。
       潜、隐两种规则时时刻刻在博弈，觉得自己还有更重要的事情要做，或者天真地认为在自己的组织当中根本不会有“政治”折腾空间的企业家，显然还需要历练。而那些抱着藐视公司内部政治的想法进入一个新组织的人，决定要为自己犯下的致命错误付出代价。
       信任比能力更重要
       任何企业里都写的是任人唯贤，但实际上，老总一般都喜欢用放心的人。福特有句至理名言：“我愿意牺牲50%的效率，以换取100%的忠诚”。
      人情比能力更为重要，特别是企业初创期间，更有注重人情亲情。但随着企业的发展，老板应开始综合考虑。
       很多外资企业都在强调人才本土化，但日韩企业比较注重亲情，以人际关系为主。在日韩企业中很少有人才本土化的现象，它们大都是本国人派到外国任职。在中国，用的基本都是本国人，这就是一种阴规则，规章制度没有明文规定。自己的人用着放心，规章制度上虽然没有说明该用多少比例的本国经理，但是，实际上大家都在用“自己人”，优先提拔“自己人”。
       印象管理对于上下级关系的形成至关重要。主管们多表现为多面手形象，懂得各种专业知识，但在程度上仅仅限与做出必须的决策，而主管的行动则必须表现出适度的紧迫性，行事的方式是干脆的、切中要害的。没有人能真正评价那些实际已经完成工作的价值，因此印象比工作本身更重要。下属则表现出一定的依赖性，希望获得指正的态度，并且认识到自己所做的工作远没有最初搭建的结构和决策重要。印象管理的艺术就是为那些感知者提供必要的暗示，以使他们能够忽略、歪曲，或者编造一些事实，能够提供他们所希望的印象。
       冗员悖论
       20世纪50年代，英国著名学者诺斯古法.帕金森出版了一本名叫《官场病.帕金森定律》的小册子。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是论用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上，发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率底下的领导体系。
       权利的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生一来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”
       人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权利的拥有者，假如存在着权利危机，不会轻易让出自己的权利，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为也是人之常情。
      帕金森定律不仅在政府机构或者国有企业才起作用，即使是民营企业也很难逃此劫数。
      假设有一个民营企业主，公司的土地、产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大（这个公司有些名气了），他现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他，于是企业主向各种媒体发了征聘广告。
      应征而来的人络绎不绝，其中有位这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验（姑且不论他何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里），业绩良好，显然是十分理想的人选。
      这个私营企业主会不会聘任他呢？
      这个老板可能会飞快地想：公司的土地是我的，所有的产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力的工作，他都不可能坐我的位置，老板永远是我。
      一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才留了下来。此时，这位老板可以说是完全不受“帕金森定律”的影响。
      接着，这个企业继续发展，企业经营取得重大突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷。这时，高才生由于所学已经过时，又没有很好地“充电”，感到越来越力不从心了。于是，他向各种媒体发出征聘广告，各种人才又络绎不绝地涌来。
       在这些应聘者中，老板比较看中两位：一个是某名牌大学公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和多年操作经验。
       老板拿不定注意，让他选择，这时他盘算开了。最后，他选择了那个刚走出校门的研究生。因为很显然，这个学生对他的威胁要小得多。
       可见，要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公平、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
       今非昔比
       企业中显规则的变化，是非常明显的，企业每发展到一个阶段，都有不同的企业文化、不同的战略安排、不同的管理制度。这些，都可以通过文字的形式来固化，这个变化是可见的。相对来说，企业隐规则的变化，则不是那么明显，甚至有几分神秘和诡异。
       A君是某企业的创业功臣，谈到以前的企业时愤愤不平，认为企业抛弃了他，老板在刚开始的时候，喜欢一些很听话的人，“听话”才是真正起作用的隐规则。A君比较听话，做事卖力，就被提拔做了部门经理。近几年，企业飞速发展，需要很能干的人。老板又开始喜欢能干的人，企业的隐规则就变了，有些元老看到这个隐规则的变化，加强了学习，于是，他们就被老板升职。但是，A君等另外几个元老却看不到变化，不去学习，能力不能提高，这个时候，老板已经不需要这种忠诚了，看到A 君不能给企业带来明显的效益，就对A君动了刀。其实，A君之所以被老板“过河拆桥”，就是因为没有看到企业隐规则的变化。
       而实际上，隐规则和显规则不仅是自身不断变化，而且是可以转变的，隐规则可以变成显规则，显规则也可以变成隐规则。
       功夫在诗外
       英国一家做发电设备的工司十年前就希望打开中国的市场,最开始聘请一位技术专家担任首席代表,毫无建树,因为他“只懂技术语言”。于是换了一个管理专家，可他虽然精通市场营销，却找不到“撬动地球的那个支点”，浑身有劲使不出，仍然无功而返。耐人寻味的是，最后选定一位政治学博士做首席代表，很快就打开了局面，因为他“善于在复杂的环境中处理复杂的利害关系”。虽然这个例子有偶然性，但我们仍需相信，在“无中生有”的局面下，政治智慧往往能解决在技术和管理层面上看来根本不可能解决的问题。
       目的在别处
       热衷企业经营游戏的某些人，往往要带起面具，隐藏其真实目的，而代之以高尚追求，言必称公司利益为重。这种游戏就像正月十五灯会里划旱船，你看到上半身船夫的器宇轩昂，却没看到船下面两条腿正紧着捣腾。任何正常的运作都可被用做经营这类企业的道具，从而使得一切不露痕迹。“高明”的企业“政治”总是蕴涵在常规运作中，而不是明显的蓄谋动作，结果常常是令输家百口莫辩、无处申诉。
       “建设性意见”
       哈姆莱特的名言“To Bo or Not To Be ?”(生存还是死亡？)阐述的是人生哲学，MBA的名言“做正确的事情，然后把事情做正确”（Do the Right Things， then Do the things Right！）则阐述了管理的精髓。管理者首先“要做正确的事情”。作为一个成功的管理者，你还要学会正确地做事，要有足够的政治智慧，必须明白其中的来龙去脉，明白何时该点到为止，要能够及时收手。
       在官场中，下属处世有八字箴言：“位置、角色、火侯、尺度”，要想在企业政治中立于不败之地，首先要摆正自己所处的位置，也就是通常所言的“屁股决定脑袋”。你所处的位置决定你可以做什么，说什么。很多担任高级职位的管理者，在事业一帆风顺的时候，往往被成绩冲昏了头脑，认为公司今天的成就得益与自己的管理，其实他忘了，他只是一个高级雇员而已。
       在公司里，你只可能选择两个位置：“老板”和“打工仔”。公司只有老板才能决定什么是“正确的事情”，如果你过分强调自己要做“正确的事情”，那就说明你在潜意识里准备老板了。清楚了自己在公司的位置以后，那么你的角色就是执行者，执行者所要做的就是要全力以赴的做到“把事情做正确了”，至于剩下来掌握火侯和尺度只是一种经验的积累和运用而已。“做正确的事情还是把事情做正确？”是两种管理思维，前者代表民主先进的管理思维，后者强调专权控制的管理思维。这两个截然不同的管理思维往往是引发老板和你之间矛盾的根源，也是引导你成为企业政治牺牲品的根本原因。
       最后提供给作为员工的你三条建议：解决不了的问题不要提；第二，能解决，但不着急的意见不要提；第三，只提所谓建议性意见，即必须是现在急需的问题。做到了这三点，相信你才会与老板相处时游刃有余。